Pressioni di Trasformazione dell’Ospedale e Tre Percorsi di Cambiamento
Le spinte sull’ospedale
Gli ospedali sono sotto pressione oggi più che mai, e questo obbliga a interrogarsi sulla loro organizzazione interna e sui loro assetti a breve termine. Le spinte sono:
- i cambiamenti demografici, cioè l’invecchiamento della popolazione;
- l’evoluzione tecnologica e le nuove possibilità tecniche;
- la necessità crescente di lavoro multidisciplinare, con unit dedicate a una situazione particolare di integrazione (stroke unit, UTIC);
- l’imperativo di efficienza produttiva;
- le aspettative crescenti dei cittadini: nessuno vuole più morire.
La risposta a queste spinte passa per tre percorsi di cambiamento: redesigning, bridging ed engaging.
Redesigning
Sono le trasformazioni organizzative dell’ospedale che hanno avuto un impatto sui clinici. Nascono da tre esigenze, cioè dalle tre grandi problematiche con cui l’ospedale si confronta.
1. Competenze. Serve mantenere un presidio sulle competenze: un primario, oggi direttore di struttura complessa, che tenga una linea di comando sulle conoscenze e sulle competenze dell’intera équipe. Gli inglesi non avevano questo sistema — tutti i professionisti diventano consultant e agiscono ognuno per sé — e hanno perciò creato i clinical directorates, i direttorati clinici, messi in gerarchia per governare gli altri professionisti. Il presidio sulle competenze serve anche a uniformare i protocolli di gestione delle patologie all’interno della stessa unità operativa dello stesso ospedale; che i protocolli siano invece diversi tra ospedali diversi configura la cosiddetta variabilità artificiale.
2. Disease management. L’ospedale non deve soltanto garantire che il singolo specialista sappia fare il suo mestiere davanti al problema di salute: davanti a un paziente complesso si deve lavorare in gruppo. L’esempio è il trauma maxillo-facciale, in cui è necessario intervenire prima con l’oculista e solo dopo con il chirurgo maxillo-facciale, per non lasciare non gestiti i danni oculari traumatici. Servono quindi percorsi integrati e multidisciplinari, con professionisti che tagliano trasversalmente le unità operative (stroke unit, breast unit) — vedi Clinical Service Lines e Team Multidisciplinari.
L’episodio è riportato dal docente da una discussione di project work finali dei direttori di struttura complessa: i primari devono seguire un corso manageriale obbligatorio per ottenere la conferma del ruolo.
3. Asset management. Riguarda l’uso migliore delle risorse a disposizione: prima di costruire una seconda sala operatoria conviene usare nel modo più efficiente quella che già si ha. Significa ottimizzare il processo produttivo e la gestione operativa, tenendo conto anche del fatto che chirurghi diversi impiegano tempi diversi per lo stesso intervento (vedi Gestione Operativa (Operations Management)).
Bridging
Il docente lo indica come secondo percorso di cambiamento senza descriverlo.
Engaging
Consiste nel prendere i professionisti che dirigono e indirizzarli verso obiettivi sensati: decidere insieme come utilizzare le risorse, scegliere le priorità, rendere sostenibile l’azienda. L’engaging si usa per controllo e fa parte delle regole di ingaggio: è una forma di rapporto di fiducia tra l’azienda e i suoi professionisti, per rendere percepibile lo scopo dell’azione di salute in condizioni di sostenibilità ed economicità.
L’applicazione concreta: quando l’azienda ha un problema di sostenibilità economica e mancano i soldi per chiudere il pareggio tra ricavi attesi e costi, si fa una riunione con tutti i professionisti per valutare insieme come colmare il gap, lavorando su farmaci, uso dei device e consumo di materiale sanitario.
🔗 Collegamenti
- Evoluzione dell’Ospedale in Azienda (Iatrocrazia, Burocrazia Professionale, Corporatization) — ⬆️ processo di cui questi percorsi sono l’attuazione
- Produttività e Coerenza nella Gestione dell’Ospedale — ➡️ i due principi guida
- Gestione Operativa (Operations Management) — 💊 strumento dell’asset management
- Tensione tra Professionisti e Direzione Aziendale — 🔄 ciò che l’engaging prova a ricomporre
- Clinical Service Lines e Team Multidisciplinari — ⬇️ esito del disease management
- Vincolo di Spesa e Priorità nell’Allocazione delle Risorse — 🔗 scelta condivisa delle priorità