Gestione Operativa (Operations Management)
L’origine: l’ufficio tempi e metodi
La gestione operativa deriva dall’ufficio tempi e metodi, la struttura organizzativa che nella fabbrica aveva il compito di ottimizzare la catena di produzione e la linea di assemblaggio: come disporsi lungo la catena, come creare isole e passaggi, qual è il volume di attività che deve essere fatto. Insieme all’MBO, l’ufficio tempi e metodi è uno dei due temi fondamentali della rivoluzione industriale dei primi del Novecento: da un lato gli obiettivi, dall’altro qualcuno che dice come si lavora.
Perché funziona anche in ospedale
Un ospedale è per molti versi simile alla fabbrica, perché ha un impianto di produzione in larga parte standardizzabile. Vale la legge di Pareto: l’80% di quello che si fa segue protocolli assolutamente standard, mentre il 20% genera eccezioni e va gestito diversamente. Riformulata: l’80% dei problemi è generato dal 20% dei casi, e il restante 80% dei casi si può gestire con relativa tranquillità.
L’evoluzione in azienda sanitaria
L’ufficio tempi e metodi evolve in quello che chiamiamo operation management, e nelle aziende sanitarie diventa la gestione operativa: professionisti dedicati — prevalentemente ingegneri gestionali — collocati in staff alle direzioni e mandati dentro l’organizzazione a ottimizzare i processi (vedi Seconda Fase di Aziendalizzazione (dal 2010)).
Il modello Humanitas
Nel modello Humanitas è la gestione operativa a dire come usare e come programmare la sala operatoria e a valutare se la si sta usando in modo efficiente: se la usi bene te la lasciamo, se la usi male te la togliamo. È l’opposto dell’ospedale in cui la sala operatoria portava l’etichetta del primario (vedi Superamento dell’Aggettivo Possessivo (Mount Sinai e Humanitas)).
(Integrazione da: sbobina 24)
Le inefficienze concrete dell’asset management
L’asset management — l’uso migliore delle risorse già a disposizione — è una delle tre esigenze del redesigning dell’ospedale (vedi Pressioni di Trasformazione dell’Ospedale e Tre Percorsi di Cambiamento): prima di costruire una seconda sala operatoria conviene usare nel modo più efficiente quella che già si ha. Le inefficienze che la gestione operativa deve aggredire, ancora oggi in Italia e non solo, sono:
- il venerdì si fa poca sala operatoria;
- i ritardi negli slot, che allungano le liste di attesa per gli interventi e fanno slittare al giorno successivo gli ultimi interventi della giornata;
- il fatto che spesso non si inizi e non si finisca all’orario programmato;
- i tempi diversi che chirurghi diversi impiegano per lo stesso intervento, a cui si aggiungono i tempi tra un intervento e l’altro da ottimizzare.
C’era inoltre il tema del pagamento degli straordinari, per cui gli infermieri avevano interesse a che le cose andassero per le lunghe; quel sistema è poi stato tolto. Gli infermieri vengono pagati per gli straordinari, ma non per quelli in sala operatoria legati all’allungamento di un turno, proprio per evitare allungamenti strumentali.
🔗 Collegamenti
- Management by Objectives (MBO) — 🔗 secondo pilastro
- Seconda Fase di Aziendalizzazione (dal 2010) — 📋 fa parte di
- Superamento dell’Aggettivo Possessivo (Mount Sinai e Humanitas) — 🔄 modello contrapposto
- Tensione tra Professionisti e Direzione Aziendale — ⬆️ ragione dell’inserimento dei gestionali
- Le Tre E (Efficienza, Efficacia, Economicità) — 🔗 efficienza dei processi
- Pressioni di Trasformazione dell’Ospedale e Tre Percorsi di Cambiamento — ⬆️ l’asset management come esigenza del redesigning
- Produttività e Coerenza nella Gestione dell’Ospedale — 🔗 principio guida