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Bias degli Indicatori e degli Incentivi Economici

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Bias degli Indicatori e degli Incentivi Economici

Il problema

Quando un indicatore viene usato per assegnare finanziamenti o tariffe, gli erogatori modificano il proprio comportamento per ottimizzare l’indicatore anziché l’assistenza. Sono bias da tenere sempre presenti nel disegno di un sistema di valutazione e di pagamento.

Il sistema a stelle inglese

In Inghilterra è in uso un sistema a stelle: più stelle ottiene un ospedale, più finanziamenti riceve. Tra gli indicatori veniva usato il tempo che intercorre tra la discesa dall’ambulanza e la visita in pronto soccorso (meno tempo = più efficienza).

Il risultato: si sono formate file di ambulanze che trattenevano il paziente a bordo — tanto era presente il rianimatore — finché il pronto soccorso non avvisava che c’era posto, così che sulla carta i tempi risultassero rapidissimi e l’ospedale ottenesse più stelle e più finanziamenti.

Le tariffe del taglio cesareo

I parti cesarei semplici sono pagati dal sistema più dei parti naturali: da quando questa tariffazione è stata istituita si è registrato un incremento dei parti cesarei (vedi Punti Nascita e Taglio Cesareo).

⚠️ Indicazioni del docente

«Attenzione a non incorrere nei bias»: sono bias da tenere sempre presenti.

(Integrazione da: sbobina 23)

Il budget interno non è un sistema neutrale

Lo stesso meccanismo agisce dentro l’azienda, attraverso gli obiettivi e i tetti di spesa della scheda budget: non è un sistema neutrale, è fortemente strumentale. Assegnare gli obiettivi in un modo o in un altro produce effetti sui comportamenti. Se l’azienda vuole spostare attività dal ricovero ordinario all’ambulatoriale, al day surgery o al day hospital, mette l’obiettivo, l’incentivo di risultato e le penalità — e il sistema produce di conseguenza gerarchizzazione dentro l’ospedale, rispetto a un mondo precedente in cui si sceglieva in autonomia cosa fare e come.

I riflessi delicati del tetto di budget

L’esempio è quello di un’unità operativa con un budget farmaci di 400.000 euro che a ottobre ne ha già spesi 385.000. Le strade sono tre:

  • rinegoziare il budget, sostenendo che il flusso di pazienti dei due mesi restanti non potrà costare solo 15.000 euro di farmaci intra-ospedalieri;
  • accettare di non raggiungere l’obiettivo, con le conseguenze economiche e di carriera che ne derivano;
  • posticipare i pazienti alto-spendenti: i malati candidati a terapie innovative ad alto costo rischiano di vedere l’avvio della terapia rimandato all’anno successivo, quando si riapre la disponibilità di budget.

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