Cluster — Economia Aziendale Sanitaria
Come si governa un’azienda sanitaria con strumenti aziendali. Il filo parte dal perché — l’ospedale non nasce azienda, lo diventa attraversando iatrocrazia, burocrazia professionale e corporatization — e fissa il vincolo di fondo: dal 1992 non sono più i bisogni a determinare la spesa, ma la spesa a delimitare i bisogni soddisfabili. Da lì discendono le misure (le tre E, gli indicatori di produttività a punti DRG) e la catena della programmazione: management by objectives → ciclo della performance → scheda budget. La seconda fase dell’aziendalizzazione aggiunge l’intervento sui processi (gestione operativa) e sulle priorità (liste d’attesa).
Perché l’ospedale diventa azienda
- Evoluzione dell’Ospedale in Azienda (Iatrocrazia, Burocrazia Professionale, Corporatization) — i tre momenti e il significato concreto della chiave aziendale.
- Vincolo di Spesa e Priorità nell’Allocazione delle Risorse — l’inversione del 1992: la spesa delimita i bisogni; i risvolti etici del vincolo.
Come si misura
- Le Tre E (Efficienza, Efficacia, Economicità) — le tre misure aziendali che nascono dal rapporto tra input, output e outcome.
- Indicatori di Produttività Ospedaliera (Costo per Punto DRG e Peso Medio) — il costo per punto DRG come sintesi estrema della produttività di un reparto.
Come si programma: dagli obiettivi al budget
- Management by Objectives (MBO) — dal management scientifico di Taylor e Ford all’ingresso in sanità: lavorare per obiettivi. → Gli obiettivi vanno inseriti in un ciclo annuale di programmazione, misura e valutazione.
- Ciclo della Performance e PIAO — il piano della performance e il PIAO come quadro integrato della pubblica amministrazione. → Il ciclo si concretizza, a livello di unità operativa, in un contratto interno.
- Scheda Budget — il contratto tra primario e direzione su cui si calcolano gli incentivi di risultato; esempi reali.
Oltre la misura: intervenire sui processi
- Seconda Fase di Aziendalizzazione (dal 2010) — perché non basta più misurare: il passaggio al ridisegno dei processi.
- Gestione Operativa (Operations Management) — dall’ufficio tempi e metodi della fabbrica all’ospedale; il modello Humanitas.
- Criteri di Priorità nelle Liste di Attesa — chi passa prima: una leva gestionale affidata a chi dirige l’unità operativa.
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